Toutes les compétences ne sont pas dans le CV

Une étude consacrée au retour d’expatriation le rappelle : les collaborateurs reviennent avec des connaissances et des compétences que leur entreprise ne sait pas toujours reconnaître ni exploiter. Le constat n’est pas tout à fait récent, mais il ouvre une question qui dépasse largement la mobilité internationale. Hobbies, bénévolat, expériences personnelles ou usages privés des technologies produisent eux aussi des compétences, notamment comportementales et sociales, qui restent souvent invisibles dans l’entreprise. Les identifier et les mobiliser constitue pourtant un enjeu de compétitivité. Pour le Learning, il ne s’agit plus seulement de développer les compétences : encore faut-il savoir reconnaître celles qui sont déjà là.

Une étude de Michael Roberts, Etayankara Muralidharan et Adam H. Cave, publiée en ligne en août 2024 puis dans le Canadian Journal of Administrative Sciences en 2025, s’est intéressée à 224 managers revenus aux États-Unis après une mission internationale. Le constat n’est donc pas tout à fait récent, mais il reste éclairant : la reconnaissance par l’entreprise de l’expérience acquise à l’étranger influence la satisfaction professionnelle au retour, notamment à travers les possibilités de développement offertes au collaborateur ; l’effet est plus marqué lorsqu’un véritable plan de retour existe. Les auteurs rappellent surtout ce que l’entreprise peut attendre d’une expatriation : récupérer les connaissances et l’expérience développées à l’étranger. L’enjeu dépasse donc la bonne réintégration du salarié. Une mission internationale développe des compétences managériales, une compréhension interculturelle, des connaissances de marchés et de nouvelles pratiques professionnelles. Encore faut-il que l’organisation sache ce qui revient dans les bagages et lui trouve un usage.

Le cas de l’expatrié rend visible un problème beaucoup plus large. Une partie de ce qu’un collaborateur sait faire n’a été apprise ni dans son poste actuel ni dans une formation financée par son employeur. Une responsabilité associative peut développer la négociation ou l’animation d’une équipe ; une pratique sportive, le leadership ou la capacité à fonctionner dans un collectif ; un hobby, des compétences techniques ou créatives ; l’usage personnel intensif d’une technologie, une expertise dont l’entreprise ne dispose pas encore. L’IA générative en a fourni une démonstration spectaculaire : des collaborateurs sont arrivés avec des pratiques acquises chez eux avant que leur entreprise ait commencé à organiser leur acculturation. Certaines organisations avaient d’ailleurs compris depuis longtemps que l’extérieur pouvait constituer un terrain de développement. Programmes de volontariat d’entreprise, mécénat de compétences ou missions auprès d’ONG ont permis à des collaborateurs d’exercer ailleurs conduite de projet, autonomie, coopération interculturelle ou leadership sans autorité hiérarchique. L’entreprise acceptait ainsi que certaines compétences utiles se développent hors de ses murs avant d’être réinvesties en son sein. Cette logique prolonge le mouvement vers les organisations fondées sur les compétences qu’e-learning Letter analysait dans « Compétences d’abord : les entreprises françaises enjointes de repenser leur modèle d’organisation » : regarder ce que les personnes savent réellement faire plutôt que ce que leur parcours formel permet de supposer.

L’enjeu n’est pas seulement de mieux reconnaître les personnes. Il est économique. Une entreprise peut manquer d’une compétence, lancer une formation, recruter ou acheter une expertise extérieure alors que cette compétence existe déjà chez l’un de ses collaborateurs sans qu’elle le sache. Plus largement, sa capacité à mobiliser rapidement les bonnes compétences conditionne sa faculté à lancer un projet, répondre à un client, adopter une technologie, pénétrer un nouveau marché ou absorber un changement. Il existe ainsi un écart entre le capital de compétences réellement disponible dans l’organisation et celui qu’elle sait effectivement mobiliser. Réduire cet écart peut constituer un avantage concurrentiel. Les compétences comportementales et sociales comptent autant dans cette équation que les compétences techniques : savoir négocier, convaincre, coopérer, entraîner un collectif ou résoudre un conflit peut peser directement sur la performance sans apparaître dans aucun historique de formation. Cela ne signifie pas qu’une compétence acquise ailleurs soit immédiatement transposable. Savoir diriger une association n’équivaut pas automatiquement à savoir manager une équipe dans l’entreprise. Le contexte compte, comme le rappelait le Dossier « Compétences : le réel reprend le dessus » : la compétence est située et difficile à enfermer dans une cartographie exhaustive. Mais cette difficulté constitue une raison de mieux regarder le réel, pas d’ignorer ce qui échappe aux systèmes RH.

Prendre en compte le collaborateur dans toutes les dimensions pertinentes de ses compétences ne signifie évidemment pas transformer sa vie personnelle en annexe du SIRH. L’entreprise n’a pas à savoir ce qu’il fait de ses soirées, de ses week-ends ou de ses engagements associatifs. Le principe devrait plutôt être inverse : permettre à chacun de rendre visibles les expériences et les compétences qu’il souhaite mobiliser professionnellement, quelle que soit leur origine. Reste ensuite à les qualifier. Une compétence déclarée n’est pas encore une compétence démontrée ; une pratique exercée dans un hobby n’offre pas nécessairement le niveau attendu dans une situation professionnelle. Auto-déclaration, recommandations de pairs, réalisations, mises en situation, badges ou certifications internes peuvent contribuer à établir cette reconnaissance. Les technologies de skills intelligence et les talent marketplaces offrent également des possibilités nouvelles pour rapprocher compétences disponibles et besoins de l’organisation. Leur intérêt dépendra toutefois de la qualité des informations qu’elles traitent : une cartographie sophistiquée ne trouvera jamais une compétence dont personne n’a signalé l’existence. La recherche d’une vision plus holistique des compétences doit donc rester compatible avec une frontière simple : le collaborateur choisit ce qu’il souhaite faire entrer de son expérience personnelle dans son identité professionnelle.

Ce déplacement touche directement les services formation. Leur réflexe historique consiste assez naturellement à partir d’un besoin pour construire une réponse de développement : une compétence manque, donc il faut la former. Une organisation qui veut mieux exploiter son capital humain devrait peut-être commencer par une autre question : cette compétence manque-t-elle réellement ou est-elle simplement invisible ? Le Learning se trouve alors chargé d’un spectre plus large d’activités : aider à faire émerger les compétences, permettre leur déclaration, contribuer à les évaluer et les reconnaître, les mettre en relation avec les besoins et faciliter leur circulation dans l’entreprise. Les plateformes, talent marketplaces ou skills graphs peuvent soutenir ce mouvement, mais ils n’en constituent que l’infrastructure. L’essentiel réside dans le changement de regard. L’entreprise n’a pas besoin d’être propriétaire de l’apprentissage pour bénéficier de la compétence qui en résulte. Sa compétitivité dépend aussi de sa capacité à utiliser les compétences pertinentes dont elle dispose déjà, quelle que soit la manière dont elles ont été acquises. Le collaborateur qui revient d’expatriation en fournit une illustration particulièrement visible. Mais le même raisonnement vaut pour celui qui a appris à manager dans une association, à négocier ailleurs, à créer pendant ses loisirs ou à maîtriser une technologie chez lui. Toutes ces compétences n’ont pas vocation à entrer dans l’entreprise. Celles que le collaborateur souhaite y apporter méritent au moins d’avoir une chance d’être vues.